□波士顿咨询

任何一家公司要想大行敏捷之道，高层管理者必须首先改变工作方式，从自身做起，锤炼敏捷才能。

企业领导者对于敏捷转型的成败可谓干系重大。有些领导者深谙此道，而有些领导者亟需认识其重要性。任何一家公司要想大行敏捷之道，高层管理者必须大刀阔斧地改变其工作方式。然而，知之非难，行之不易，毕竟很多人跻身高管行列最初并非因为行为敏捷。放下过往成就，归零重新开始，向来并非易事。

敏捷转型关乎利害甚多。当下很多公司发动各个部门，甚至举全公司之力投资敏捷转型项目，以期获得敏捷相关的诸多益处，例如加快产品研发速度、优化产品服务质量、削减成本、强化以客户为导向的定位等。但是，公司领导层若一成不变，故步自封，敏捷项目所带来的成效便会大打折扣。

敏捷领导力没有放之四海皆准的固定模式，不过我们逐渐发现，成功的领导者在行为上往往表现出以下四种特点。

成功的领导者懂得区分轻重缓急，重点关注对自身乃至公司至关重要的几种敏捷行为。

要想从一整套敏捷行为中找准公司亟需的几种进行优先发展，领导者需要对公司现有文化建立清晰的认识。要想做到上下同心，领导者必须向全公司明确传达当前的优先事项，让公司普遍认可并能够付诸行动。

例如，欧洲一家成功进行全面敏捷转型的金融机构，列举了领导者需优先发展的几大方面：

虚怀若谷。乐于接纳别人对自身言行举止的反馈建议。

高度信任。坦然接受计划赶不上变化；反复尝试，不惧失败，实践出真知。

齐心协力。以公司大局为重，不计较部门得失。

放下小我。公司上下同心。

公开透明。公开批评因循守旧、故步自封的人员。

问责机制。提倡对彼此负责。

北美一家银行的首席执行官对高管团队提出了这样的要求：注重实效；与时俱进；激发员工潜能；以公司大局为重，不计较部门得失。

成功的领导者积极改变自身行为，以身作则。

空谈需要改变的地方不难，难的是公开作出革故鼎新的承诺。卓越的敏捷领导者总是日常工作中常抓不懈，即在同僚和团队成员的见证下执行个人以及整个领导团队的行动计划。这些行动计划会阐明领导者应如何在本职工作和日常活动中以身作则地践行新行为，并明确沟通内容和方式，以及动员方式。计划要做到有的放矢、安排及时，比如说，“我要将决策落实到一线团队，取消不必要的会议安排，抽空去参加团队的站立会议，弄清楚自己每天或者每周可以提供哪些支持。”

上文提及的欧洲金融机构，其全体管理人员每周要在公司餐厅召开员工大会。除在会上介绍业务近况、答疑解惑之外，还会谈及各自的发展计划，这也就等同于公开承诺要做出改变。

成功的领导者精进不懈，相互促进，赋能团队。

得力的领导者明白行为改变不以人的意志为转移。他们会寻求外部指导、反馈和锻炼机会，反躬自省，增进技艺。他们不认为求助是软弱的表现。相反，他们深知要想改善公司运营状况，就必须有所投入，有付出才有收获。谆谆善诱、切实改变自身和团队行为正是为了提升领导者的敏捷才干。得力的领导者知道团队成员难免有不足之处，因此常常会亲自担任团队导师一职。导师与决策者的角色截然不同。通过指导他人改变工作方式，领导者也可以更好地在自己身上强化和巩固新的行为方式。

领导者在推行敏捷的过程中，最难的是将决策权下放到与运营、流程和客户密切相关的员工，如果所处公司长期实行命令管控式管理，且不愿承担风险，就更难做到这一点。决策权下放是赋能的核心内容，但是却并非易事。一家全球汽车制造商的高管对此就曾表示：“最难的是学会放权，这就好比养儿育女——你要决定什么时候应该放手，什么时候应该指点迷津。”

与此同时，优秀的领导者要强化透明度和问责机制。团队获得更多的权力后，相应地需要提高团队活动的透明度，以此作为敏捷领导者放权的交换条件。欧洲另外一家银行的高管表示：“放权给团队需要做到纪律严明，但是由于敏捷过程周期较短、框架明确，这一点也就相对容易做到。”某汽车制造商的高管给予团队高度的自主权，让团队可以放开手脚追求打造新型无人驾驶汽车之类的目标。不过，她还采用了类似风险资本的问责机制，每隔几个月会对团队进行考察，观看成果展示，并提供由外而内的反馈。

成功的领导者倡导、奖励和褒扬新的行为方式。

推行敏捷的领导者始终面临着变革管理方面的挑战：他们需要鼓励、强化并示范不为大多数公司所熟知的行为。这些行为包括寻找最小可行产品（涵盖从价值议题生成到成品输出的过程），鼓励尝试各种方案（即使方案一开始的成功几率渺茫），积极从失败中总结经验教训。敏捷领导者需要改变庆祝成功的方式，以及绩效管理等支持系统对目标行为的奖励机制。员工配置方面，他们还需要做出一些艰难决策，淘汰那些过去曾立下汗马功劳，但是在行为方式上无法达到公司未来发展要求的员工。

适应型领导力的本质就是要不断变革。敏捷工作方式的转型让变革变得更紧迫、更复杂、更有挑战性。为了成功实现敏捷转型，公司领导者应该从自身做起，锤炼敏捷才能，言传身教，方能一呼百应。