2017年底,在油田“一县一企一管理”工作中,东胜公司牛庄采油管理区与鲁明公司滨东采油管理区资源整合,“80后”的郑廷震被任命为整合后的牛庄采油管理区经理。上任后,他优化管理、专业技术、技能操作岗位设置,剥离注采输以外的非核心业务,初步构建起组织结构精简、岗位人员精干、人力资源潜能充分发挥的管理体系,“一县一企一管理”工作实现平稳过渡——

  记者 朱克民 通讯员 张 波 李双领

  实习记者 王彦磊 张 琦

  6月和7月,连续两个月绩效工资超出往年同期一倍。

  “半年来的变化太超预期,收入就像坐过山车。”虽然没像6月的意外和惊喜,但看到7月的工资时,齐文香仍忍不住激动了半天。

  而半年前,跟齐文香一样,管理区的员工们普遍抱着“2018年收入能跟往年持平就很不错了”的想法。

  其实,之前齐文香所在的牛庄采油管理区经营效益一直位列东胜公司前几名。2017年底,在油田“一县一企一管理”工作中,牛庄采油管理区与鲁明公司滨东采油管理区资源整合,人数激增到271人。由于产量规模和人员数量不匹配,员工收入开始走低。

  “牛庄采油管理区是东胜公司的窗口和示范单位,要把这个前沿阵地的大旗树起来。”作为“80后”的郑廷震临危受命,从滨南采油管理区来到牛庄采油管理区担任经理。他着手改革,合理优化管理、专业技术、技能操作岗位设置,剥离注采输以外的非核心业务,对95个外来单位人员进行了合理分配,初步构建起组织结构精简、岗位人员精干、人力资源潜能充分发挥的管理体系,“一县一企一管理”工作实现平稳过渡。

  “人员这么多,管理区产量规模又相对固定,恐怕以后的收入不会再高了。”管理区员工对前途不无担忧。

  2018年,在管理区春节联欢会上的抽奖环节中,齐文香抽中了一等奖。被问到新年愿望是什么时,快言快语的齐文香说:“希望钱包鼓鼓的。”这句话也是员工共同的心声。

  “只要大家努力,新型管理区全面建设完成后,我们力争年底让大家的收入翻一番,见到实实在在的效益。”郑廷震当场给全体员工许诺。

  在接下来的职工大会上,到年底收入翻番被定为管理区全年的奋斗目标。

  “当时是一腔热血。虽然之前测算过,其实心里也在打鼓。但既然承诺了,就必须朝着这个目标去努力。”郑廷震说。

  “现在,牛庄管理区产量规模在东胜排第六,人员总数排第一。之前,人员矛盾问题没这么集中。如果要想与去年收入持平,员工收入见到实实在在的改变,就必须推进新型管理区建设。以效益为核心,集员工全部力量转到价值创造上来,最终显现效益。”郑廷震说。

  他先后带领相关人员,多次到胜采采油管理五区、孤岛采油管理四区、东辛营二采油管理区、石油开发中心青东采油管理区等兄弟单位,围绕新型采油管理区建设的经验与做法取经学习。他结合采油管理区实际情况,根据油田“1+2+2”绩效考核办法,建立完善了“经营绩效+风险管控责任”的绩效考核体系。

  而今年前4个月,收益并没有按照预想踏上正常水平。“一季度,我们管理区整体是盈利的,在东胜排名第二,可人均收入却是倒数,还不如去年拿得多。尤其四月份,人均绩效工资才500元。”

  只有发现问题,把制约因素的瓶颈问题解决掉才行。

  按照新型采油管理区的要求综合考虑分析,管理区经营绩效、产量规模、成本控制已经基本固定,油气资源创效空间有限。“最大的问题是人的问题。人力资源是最大挖潜点。要显现富余人员,拓宽创效渠道。”郑廷震分析说。

  按照新型采油管理区要求,他们重新进行测算,管理区显现富余人员92名。

  郑廷震立刻着手组织,重新制订人力资源优化调整重组方案。“所有方案都征求大家意见,通过大家认可。这关系到员工的切身利益,必须慎重。”他说,“开弓没有回头箭。不管什么问题和矛盾,当晚必须解决,只能往前赶,不能往后退。”

  “全体起立、定量定性、竞聘双选、定岗定员、分批外闯市场。”大家站在一个起点上。当场公布分数,当场宣布结果,保证竞聘公平公正。为解除员工后顾之忧,保持队伍稳定,管理区明确,外闯市场人员不叫富余人员,也不叫项目部。大家关系仍在原单位,竞聘的只是外闯市场批次。各站各岗位竞聘排名最后的一批,先去外闯市场,定期轮换。外闯市场人员的收入不会比留下的人低,多了是自己的,少了,管理区给补齐。大家机会均等,不偏不倚。

  管理区与油田、社会专业化队伍、东胜公司科研队伍、社会企业建立了甲乙方的市场化运行体系,合作共赢、风险共担。

  “人的问题解决了,其他就都不是问题。”在保证队伍稳定的情况下,新型采油管理区建设全面推进。他们对五大机制进行全面优化,把与效益有关的因素进行分解分析,挖潜创效点。在资源经营方面,加强资源优化,通过各种手段,加快新井运行、老井单元模块化管理、优化措施井。“有目标、有办法、有措施、有考核、有跟进,循环反复严格推进,对发现的问题进行完善改进。路子对了,就继续往前推。只要方向对,甩开膀子干就行。”郑廷震说。

  五月份,管理区人均收入超出去年同期1000多元。郑廷震表示,这得益于新型管理区机制。上面下放7项权力,管理区有经营决策主动权,以油藏经营管理为核心,进行一体化经营分析,将经济效益评价贯穿于整个技术分析全过程,没效益的活不干,实现技术决策效益最大化。

  管理区充分使用机制,将权力继续下放。他们把全年目标分解到各基层,给基层配好基本任务和创效任务,经营绩效加风险管控,两级考核两级分配。每个单位都有具体的考核分配办法,站与站之间不一样,人与人之间也不一样。以效益为导向,不看过程,只看结果,最终算的是效益账。

  所有制度建立起来,人员岗位调整到位。通过推进激励约束机制,员工多干活多拿钱。“人员优化显现出来了,走出去的创效。留下来的人少活多,工作积极性也上去了。质量不降,效益也就上去了。”郑廷震说。员工观念进一步转变,工作积极性充分被调动激发起来。

  随着人力资源优化加配套办法的实施,六月份,成本节约体现出来,效益开始体现,该管理区超进度产量1500吨,人均绩效达3900元。到七月份,人均收入比去年同期多了一倍。

  “员工的积极性也高了,幸福感明显增强。”郑廷震倍感欣慰地说。

  “作为独立法人,扭亏脱困,我们是责任主体;新型管理区建设,落实油藏经营管理责任,我们也是责任主体;‘一县一企一管理’,两个管理区合为一个,我们也是责任主体。这就是你的分内工作,责无旁贷。”郑廷震说。半年的时间,郑廷震带领队伍完成了新型采油管理区建设、“一县一企一管理”改革、扭亏脱困等三项工作。所有工作都冲着效益去,一起同步推进。

  作为采油管理区经理,整体方案的制定者、参与者,从改革之初,郑廷震就进入忙碌状态。他经常熬夜到凌晨,晚上做梦都在考虑相关事情。制订好方案后,他就撑不住了,感冒发烧,嗓子疼得好几天说不出话。

  “思想转变快,精力充沛,雷厉风行,不怕难,不怕苦,有闯劲有干劲。”这是管理区员工对郑廷震的中肯评价。

  “从目前运行情况看,年初的目标定低了。这种现状能够稳住,能保持到年底,可以说今年的收入翻番是没问题了。我们的最终任务是要达到油田到2020年盈亏平衡点控制在50美元/桶扭亏脱困的目标。我们争取提前实现,最晚到明年。”郑廷震非常有信心。