近几年来，面对钢铁产能严重过剩、钢铁行业杠杆率高企的严峻形势，福建三钢集团公司积极推进供给侧结构性改革，大力去杠杆，通过持续推进精细化管理，突出成本控制，强化资金管控，不断完善经营结构，资产负债率从2015年的70.80%下降到2018年7月份的43.29%，这一数字较去年同期降低12.31%。
此外，三钢集团公司的各项经济技术指标均创历史同期最好纪录。在2017年全国钢铁企业对标中，三钢资产总额排名第24位，利润总额排名第4位，吨钢利税排名第1位，资产负债率排名第3位，总资产贡献率排名第2位。
特色管控：资金协调会制度
自2016年起，三钢集团坚持生产经营和资本运作“双轮”驱动，充分利用三钢闽光这个上市公司平台，完成三钢闽光重大资产重组，大幅降低资产负债率。2016年，三钢闽光公司成功完成重大资产重组并募集配套资金30亿元，抗风险能力极大地提升了，资产结构明显改善，重组前资产负债率达76.85%，2017年末下降为30.09%。
在去杠杆的过程中，三钢大力强化资金管控，不断降低财务费用。三钢探索出一个极富企业特色的资金协调会制度。三钢的资金协调会制度从2008年至今已经持续了整整10年。正是依靠这个制度，三钢才能在2008年的金融危机中成功实现“弯道超越”，才能在2015年的生存危机中逆境突围，重获新生。
围绕资金协调会制度，三钢做了如下工作：
一是每年根据全集团生产经营计划安排和各部门报送的资金需求计划，结合银行融资、贷款归还、各项支出等情况，编制年度、季度、月度资金的收支计划预算表，每月将资金计划预算数与实际发生数进行跟踪、对比，分析预算执行过程中存在的问题并确定拟采取的措施，强化资金预算在集团资金管控中的作用。
二是建立跨银行系统的现金管理平台，实时掌控和管理全集团资金流，实现对资金状况、资金流向的合理性和合法性的监督。这不仅使各企业的资金运作完全置于集团的监控之下，大大提升了资金管理效率，而且盘活了企业内源性资金，实现了沉淀资金的集中使用，减少了不必要的对外融资，有效消除了存贷“双高”现象，提高了资金使用效率，增强了对资金风险的防范能力。
三是利用良好的信用优势，以大集团向多家银行申请综合授信额度，再根据各子公司资金需求，以集团转授权的方式对总额度进行二次分配。通过对信贷资金的统一筹集、合理分配，三钢有效降低融资成本，实现了集团整体利益最大化。
四是大力拓展融资渠道，融资品种不再局限于常规的流动资金贷款及银行开票，还增加有信托贷款、美元国际信用证贷款、应收账款保理贷款、票据池贷款、商业承兑汇票包贴业务、融资租赁等，并打通境外融资渠道，降低了公司的融资成本。
通过运用多种举措，在确保公司资金不断链的前提下，三钢集团实现了公司财务费用的逐年下降，由2015年的4.59亿元降至2017年的2.36亿元。
特色降本：全流程同口径降成本
三钢推动去杠杆的又一大举措是持续推进全流程同口径降成本，保持成本竞争优势。
全流程同口径降成本的关键，在于坚持不懈、持之以恒地挖掘生产工序和非生产工序的降成本潜力，实现全员、全要素、全过程的成本管控。全流程同口径降成本的实施，确保了三钢在国内钢企中较强的成本竞争优势。2016年~2017年每吨钢全流程降本达188.88元，增加效益3.11亿元。近5年，三地累计增加效益35.38亿元。
2016年初，面对前所未有的困难形势，三钢集团要求三明本部、泉州闽光、罗源闽光3个钢铁基地吨钢再降成本110元，其中，生产工序同口径加工费吨钢降低成本60元，非生产工序吨钢降低成本50元。“在当时，有不少人甚至一些干部都认为，三钢通过连续几年大幅度降成本，成本已降到极致，各个工序已没潜力可挖，是市场的因素让三钢面临困境。”三钢集团管控中心总调度长柯建祥说。为此，黎立璋亲自带队到先进钢厂考察、调研和学习，积极寻找与优秀钢企在成本控制等方面的差距。
此外，三钢持续开展对标挖潜，专门设立了对标挖潜专项考核奖，建立起对标挖潜激励机制。对外，三钢主动对标学习先进企业的好经验，不仅与同行企业对标，还跨行业学习，不仅向国企学习，也与民营企业对标；对内，三钢建立集团内部同工序对标学习平台，统一对标指标口径与标准，从技术、效益、安全、环保、经营等各方面指标入手，寻找差距、不断赶超、追求卓越，形成了集团内部比、学、赶、超的良好氛围。
2015年以来，三钢无论是经济效益指标还是成本指标，在行业排名中都有较大的进步，企业利税从2015年的巨额亏损增长到2017年实现利税108.39亿元。
（稿件来源：《中国冶金报》）
