记者 王东奇 特约记者 谭大忠

  社区、城区管网从300多公里增加到1400多公里,人员从200多人增加到800多人,资产总额翻了3倍多。

  自去年7月3日完成专业化管理后,天然气销售公司体量急速膨胀,业务范围涵盖了天然气采购、输送、销售以及居民用气管理,实现了民用气和工业用气、自有气和外采气、油田内部和油田外部资源3个结合。

  人、财、物的合并并不是简单的物理变化,而是追求化学反应。业绩是企业发展兴旺与否的直接体现。七月份天然气销售公司实现了公司自成立以来单月最大账面盈利。

  一年多来,该公司实现了业务整合、工作融合、队伍汇合,精细管理水平、创新创效能力得到明显提升,真正做实天然气运营公司,开启了天然气产业一体化发展的新路子。

  必须执行同一标准

  82%!

  这一数字,让天然气销售公司经理吕学川如坐针毡。

  这是黄河北片区原一个供气站的输差,意味着100立方米气中有82立方米的气不知去向。曾几何时,吕学川也遇到过此类问题。“前些年,基地片区的城区管网输差也高,但经过一段时间的治理,控制在4%左右。”

  输差的高低在某种意义上反映的是燃气公司的管理水平。

  多年来,油田天然气管网运行一直采取管网分段管理、油田及地方民用气居民分散管理以及委托采油厂代管等模式,存在着重复交叉、输差损耗大等问题。天然气专业化管理,就是为了优化管网布局,重组民用气业务,强化计量管理,为有效治理输差损耗、提高油田自产天然气商品率提供支撑保障。天然气销售公司也形成了完整的天然气产业链。

  一个单位,必须执行同一标准。

  “必须将输差降下来。一方面是为了效益,更重要的一方面是为了安全。”吕学川在2017年10月召开的输差治理分析会上下了“死命令”。 输差治理也成为天然气销售公司在专业化后实施统一管理的突破口。

  从渤海湾畔的埕岛接气站到利津陈庄配气站,从神仙沟边的仙河社区到黄河故道的河口小区……技术人员利用先进的检测仪器逐段逐区域地排查、一根一根管线地寻找,从蛛丝马迹中查找出盗气点、腐蚀点30余处,全部进行治理。

  治理用气流失点的同时黄河北各客户服务部的工作人员上街道、进小区,主动上门向沿街商户和小区居民宣讲普及合法用气政策,引导办理正规用气手续。河口、仙河、孤岛供气区域先后办理正规用气手续68户,实现一举两得。

  目前,新增埕孤东线输差由去年七月份的4.11%下降至今年上半年的3.21%;新移交的居民小区较移交前输差下降6.4%。

  专业化管理让大家在统一制度下工作。在生产管理上,天然气销售公司实现了分公司天然气销售与管网运行的统一调度;安全管理上,编制完善《危险化学品管理规定》等26项制度和操作规程;用户管理上,制定抄表、保修等工作流程。

  全面经营考核

  在新单位工作了近一年,滨海客户服务中心副主任李大勇的压力从未如此之大。

  1至5月,滨海客户服务中心的效益考核在公司内部名列前茅。但随后的一个月,由于管理上的种种问题,该中心效益直线下滑。在上半年的经营业绩考核排名中,滨海客户服务中心位列最后一名,考核绩效兑现一栏,数据为零!

  李大勇坦言,之前在天然气管理中心时,也考核,但没有这么严格。

  滨海客户服务中心效益“过山车”式的遭遇源于天然气销售公司绩效考核办法的严格实施。

  “没有效益,肯定没有绩效工资。”新成立的中心领导班子志在扭转干部职工“只干活不算账”的思想,

  严格考核的基础是形成责权利对等的内部管理体制机制。今年2月,天然气销售公司开展新机构整合工作,内部实现专业化,并压缩管理层级,三级单位直接管理班组,撤销四级单位10个,精简压缩管理人员90人,全部充实基层一线操作班组。

  班组成为创效单元。根据规定,班组长连续一个季度挣不到绩效工资的,就必须换人。

  与机构调整一同进行的是内部模拟市场运行机制的建立。“内部专业化就是让各单位之间建立甲乙方关系,每一项工作都要付费。”吕学川希望通过内部市场机制让干部员工树立经营理念,算成本账,干效益活,提升工作效率和质量,实现从生产型向经营型转变。

  一系列体制机制调整后,效果开始显现:基层单位合岗并班,内部盘活65人,部分外委工作开始由本单位自行承担;基层单位按照市场化用工标准优化人员,开展公司内部业务承揽创收活动。外闯市场也在如火如荼地开展。3月,公司首次开拓东营地区以外的市场,承揽菏泽市嘉宁燃气有限公司燃气管理业务。截至目前,公司外部市场创收80余万元。

  全力拓展产业

  知耻而后勇。在分析效益漏失点后,李大勇加强客户服务中心内部管理,将提质增效方向瞄准输差。“降输差,堵住效益流失点。”目前,该中心管理的区域输差从年初的53.5% 降至八月份的16.3%。

  目前,摆在天然气销售公司面前的难题是,根据集团公司扭亏脱困要求,他们要在2020年实现盈利。

  在完成公司内部体制机制调整后,实现扭亏脱困的方向在市场,需要进一步拓展业务,增加外部收入。

  2017年,各行业环保政策执行力度加大,部分区域推行“煤改气”,天然气行业关注度快速提升。统计数据显示,2017年国内天然气消费量达到了近十年来的新高,比上年增长3.7%。

  LNG市场也自然成为燃气公司关注的重点。

  去年年底,天然气销售公司抓住油田燃油注汽锅炉 “气代油”改造时机,开展LNG点供业务。今年3月,天然气销售公司与中石化华北销售中心成功签订了LNG供液合同,成功拿到LNG一级批发商资质。上半年,公司LNG销售利润由去年的29.2万元增加到43.5万元,同比增加了50%。LNG业务成为公司外闯市场创效益的新增长点。

  开拓市场过程中,天然气销售公司重视新产业孵化,优化公司产业结构,在推进公司深化改革的大背景下实现可持续健康发展。

  天然气销售公司充分发挥管网优势,承揽天然气代输业务。截至目前,天然气销售公司代输气量进一步增加,创效860余万元;在油田内部,天然气销售公司正积极开展东西部零散气资源的调研摸排工作,对已经完成调研并形成方案的零散气项目进行实施;充分利用油田气井建设商业储气库,配套经营机制也在进行中……

  虽然扭亏脱困任务十分艰巨,但在完备的市场布局下,吕学川感到实现扭亏脱困目标就在眼前。