□记者 吕 娟
10个专业、6大板块，全资、实际控制269家公司，部分公司在同一条供应链的上下游，但这些“一奶同胞”的产业、板块和单位，在供应链上毗邻，却不能捅破合作“联姻”的“窗户纸”，该整合利用的资源没有形成合力，该节省的运营成本始终居于高位，巨额利润白白流入“外人田”。2017年8月，恰逢酷暑时节，参与调研集团公司产业协同情况的战略发展部产业协同室业务经理罗剑面对以上调研结果，有一些心痛和无奈。
又是一年8月，同样是闷热难当，罗剑却少了些焦灼，多了些平静。因为他看到了集团公司产业协同的新景象：济钢汽运公司的铁水运输车辆日夜在日照钢铁精品基地穿梭，山钢股份莱芜分公司伸出“援手”处理济钢钢铁主业留下的废酸，淄博张钢山东冶金机械厂顺利中标永锋淄博项目……至2018年6月底，集团公司产业协同度达24.5%，集团公司在治愈“小产业圈子”这个顽症痼疾方面用对了药，产业协同形成了“1+1＞2”的叠加效应，协同效益不断显现。
破难题 以合作“加法”赢得发展“乘法”
时至今日，大家普遍把2017年三季度召开的多元产业发展工作会议视为产业协同的肇始。
在这次会议上，集团公司党委书记、董事长侯军首次系统提出推进产业协同的要求：“推进内联式协同，充分挖掘内部市场稀缺资源的产业链价值，增强内部市场主体间耦合共生关系。推进外扩式协同，形成内外合力，全面提升品牌价值、客户价值与服务水平。”
集团公司党委副书记、总经理陶登奎认为，“没有协同，山钢集团就不能称为集团”“内部市场成本低，晚协同一天就要损失500万”。集团公司副总经理王向东反复强调，“多元化公司存在的最大理由就是获取协同效益”。
多元产业发展工作会议召开前，集团公司进行了两次大范围的产业协同调研，摸清了真脉：集团公司总体协同度仅为10%，各产业均期待更高层面的统筹规划，毕竟“很多事情光靠二级甚至三、四级单位是不可能做到的。”
自上而下的统筹需要，自下而上的现实需求，基于这样的背景，打破各产业边界、聚集产业优势的协同发展，成为集团公司加快发展的题中应有之义。
然而，质疑和担心的声音也不绝于耳：内部产业协同会不会变相保护落后？内部协同会不会让资源配置回到计划经济的老路上？也有的单位担心没有多余的‘羹’分给需要协同的单位……罗剑回忆：“最大的障碍就是思想的障碍，固有模式的打通是一个痛苦的转变过程。”
“鸡蛋只有从内打破，才是生命的诞生。协同，就是要从内打破，实现全集团‘一盘棋’”“协同就要牢固树立内部市场是稀缺资源的理念，将各元素置于企业的大框架内进行重新布局，实现资源优化配置、产业互相支撑的生态环境。”思想的震荡之波不停地通过各种形式散播出去。
战略发展部总经理车连房表示，产业协同的推进不能只依靠思想醒悟，还要通过顶层设计、统筹规划，形成倒逼机制。2017年10月，《山钢集团关于促进产业协同的指导意见》正式下发，形成基本的制度规范，确立了市场化运作原则、同等优先原则、协同但不依附原则，不搞拉郎配、不保护落后、不搞自由主义，集团内部各产业公司供应端与其他产业公司采购端相同的产品、技术、资本、服务等实行内部协同。随后，与之配套的“一个平台”“三个名单”“若干制度”“现场交流会”“工作流程”等，构建起集团公司产业协同管理体系之“网”。
“一个平台”就是着力打造产业协同管控云平台。战略发展部产业协同室业务主管徐华介绍，“目前已具备雏形，具备初步上线条件，能够达到供需信息交互的目的，并将实现与省属企业阳光采购服务平台进行对接。”
“三个名单”即实施白、黑、红三个名单制度。“白名单”为准入名单，“黑名单”为禁止名单，“红名单”为激励名单，对三类名单项下的权属公司实行奖惩考核，实现了集团监管的闭环。目前，集团公司分两批公布了36家产业协同“白名单”，对接协同点资源，促进供需协同。
同时，《2018年集团公司产业协同重点工作推进方案》《产业协同内部市场准入暂行办法》等方案相继出台，产业协同管理体系更加完善。
历时10个月，济南、莱芜、淄博三地，济钢转型发展、耐材、钢材、机械加工4大重点项目，5场产业协同发展现场交流会，供需双方直接见面，协调解决问题。“彻底打破各产业板块之间的‘隐形门’。”济钢集团副总经理高翔如此评价现场推进会。
战略发展部作为主责部门，采取重点项目专题推进、济钢试点持续推进、配档计划累加推进、联合督导强化推进等工作方式，强化组织抓协同，过程控制管协同，科学规范强协同，考核激励促协同……“总体来看，内部市场产业协同制度保障体系不断完善，管理体系框架初步搭建，良好氛围基本形成，初步效益开始显现。”车连房概括了产业协同的进展。
侯军董事长看了《2018年上半年内部市场产业协同工作情况的汇报》后，批示“加大力度，攀岩跨越！”。陶登奎总经理则批示“持续推进，双方共同努力！”车连房表示，“对于产业协同战线上的奋斗者来说，高层领导的批示既是鼓励更是鞭策，唯有变压力为动力，才能持续推进产业协同工作。”
开先河 济钢产业协同打响“第一战”
考虑到济钢产能调整、转型发展的实际，集团公司将产业协同的试点选在了济钢。
2017年三季度是济钢存续各产业发展的“分水岭”，效益出现断崖式下滑：汽运公司主营业务影响面达90%以上；钢城矿业公司矿石业务几乎停滞；标准件厂板头板边原料获取成为难题……济钢某领导带着几家存续单位负责人，专程来到战略发展部，推门第一句话就是：“能不能从全集团考虑资源的流动和分配，让存续产业有口饭吃？”
“为了实现协同，原有的流程可以打破。”2017年11月，钢城矿业公司和瑞宝电气公司的协同事项摆在集团公司相关领导案头时，相关领导亲自调度，使协同项目顺利落地。
随着一个个协同项目落地，济钢运营管理部市场开发室业务经理王国才喜上眉梢。据他介绍，上半年济钢累计实现协同金额8.62亿元；并在此基础上形成了城市矿产、钢铁余料综合利用、原燃料精加工基地、钢铁供应链物流、运行维护及设备维修等5项重点产业项目规划，产业协同向产业化、项目化、集约化方向发展。
协同发展，济钢各单位不遗余力。汽运公司骨干人员开启了济南、日照的“双城”生活，忙于成立日照分公司和在日照公司的招投标工作；王丰祥作为冷弯型钢公司经理，每次的协调现场都会出现他活跃的身影，不遗余力地推销自家产品；瑞宝电气公司用产品产量和服务频频向山钢地产伸出“橄榄枝”；萨博公司多次派人到莱芜分公司了解所需钢坯红钢车的产品要求，不断改进车辆设计；标准件厂为了获得板头板边原料，时刻关注日照公司动态。
济钢协同发展“第一战”的精彩，离不开协同单位的大力配合。日照公司今年上半年与济钢集团相关产业公司签订合同2000余万元，累计采购济钢集团物资近亿元，两个BOO模式（建设—拥有—经营模式）项目由济钢负责，4300宽厚板生产线整线等工程建设高度协同，在物流运输、生产协力、项目发包等方面提供了形式多样的协同业务；山钢股份莱芜分公司优化工艺流程、改造生产设备，顺利完成消纳济钢停产后残存的300吨新旧盐酸，50吨浓硫酸，采购济钢各类物资价值4000万元，供应济钢冷弯型钢热卷原料7000余吨；莱钢钢结构与济钢积极寻求协同，与济钢冷弯型钢加大协同力度，同等条件下优先使用冷弯型钢产品。
济钢内联式协同全面推开。汽运公司成立日照分公司，从事日照公司第三方物流、长途运输，中标日照公司内部运输等业务；济钢冷弯型钢就淄博文昌嘉苑钢结构住宅项目与莱钢钢构淄博分公司开展实质合作；瑞宝电气公司和山钢地产签订战略合作协议，并签订某地产项目供电工程合同；萨博公司与山钢股份莱芜分公司签订4辆钢坯红钢车供应合同；济钢国际同日照公司签订某项目变电站工程EPC（设计采购施工）总承包合同；标准件厂获得到了日照公司大部分废次热轧卷资源。
谋聚合 更多板块牵手“共组团”
不仅仅是济钢，更多权属单位已经牵手“共组团”，全集团更多产业板块的资源都在集团内部和外部流动起来。
冯俊是日照公司产业协同科的第一任科长，她认为，成立产业协同科，为更好地与各产业公司建立协同关系及沟通衔接渠道进一步创造了条件。与此同时，各重点板块都有专门人员统筹协调协同关系，产业协同逐渐形成聚合效应。
莱钢泰东实业公司处理转炉渣合同、莱钢鲁碧建材处理高炉渣项目……一份份合同，涉及工程建设、合作生产，生产物资供应以及劳务、运输、技术等各方面。“上半年，日照公司与集团内部各产业公司共签订合同总金额近5.5亿元，占日照公司合同总额的19%。”冯俊介绍。
墙内开花墙外香。日照公司与日照政府建设配套产业园，济钢城市矿山项目、济钢济南金属制品公司等项目已落户，集团公司外部20家公司入驻，构建区域竞争优势，打造协同发展的精品钢铁产业集群。
“和兄弟单位的关系现在非常‘亲密’。”一句话，说出了山钢股份莱芜分公司运营管理部经营管理科副科长杨涛的感受，“上半年，我公司协同供应日照公司和济钢集团各类钢材近5万吨，集团公司内部兄弟单位在项目建设、备件及原材料采购上累计中标我公司各类标的52项，产业协同工作不断实现新突破。”杨涛列出了具体数据。
莱钢集团从产品、项目、模式等方面入手，打破钢材协同藩篱。发挥比较优势，推进钢材产品研究开发和体系标准研发等技术协同；与山钢股份莱芜分公司成功对接，实现4万吨型钢加工增量的突破；发展钢结构智慧建筑，探索钢结构建筑转型发展新模式；与山钢地产展开深度交流，积极推进合作。
内部协同在淄博张钢山东冶金机械厂实现“零突破”。冶金机械厂厂长宗作波组织精干力量积极跑莱芜、奔日照，频繁光顾同城的永锋淄博，捕捉潜在目标市场。“我们细化各项技术商务方案，发挥技术及成本优势，最大限度满足需方要求，已经中标莱芜分公司特钢事业部改造以及永锋淄博等项目。”宗作波的眼中充满了希望。
生产消耗性耐材的协同度长期处于低水平，山东耐材看到了山钢股份莱芜分公司系统优化升级、日照公司工程建设等新契机，积极推广和对接工程建设耐材、生产消耗耐材需求，向需方公司申报相关耐材品种的内部市场合格供应商资格，开启了“破冰之旅”。上半年，山东耐材内部市场协同收入5000余万元，内部市场协同度19%，协同效益不断提高。
协同发展虽然只是起步，但已开启“1+1>2”的全新发展格局，相信保持继续高位推进的姿态，必将进一步打破壁垒，使资源充分流动起来，为集团公司持续全面深化改革提供源源不断的动力。
